공익을 경영하라

그가 하는 일은 ‘어제보다 아름다워지려는 사람을 돕는 일’이다. 어제에 갇히지 않고 오늘다운 생각과 행동을 시도하고 모색할 수 있도록 조직과 개인을 돕는 일이 그의 직업이다.

그에게 ‘오늘’이라는 시간은 평범한 사람들이 더 이상 주변적 인물로 남는 것을 거부하고, 자기 세계를 찾아 나서는 날이며, 그 세상의 중심인물로서 새로운 개인의 역사를 만들어 가는 날이다. ‘오늘 하루’는 위대한 전환의 가능성으로 가득한 자기혁명의 현장이라는 것이 그의 믿음이다.

대표 저서로는 <익숙한 것과의 결별>(전문가 100인이 선정한 90년대의 책), <낯선 곳에서의 아침>, <떠남과 만남>, <그대 스스로를 고용하라>, <오늘 눈부신 하루를 위하여>, <일상의 황홀>, <코리아니티 경영> 등이 있다.


저자와 나의 대화: 소고

경영에 대해 만연해 있는 두 가지 오해가 있다. 하나는 ‘경영은 기업 경영을 의미한다’는 가정이다. 이것은 경영의 본질을 완전히 왜곡한 것이다. 경영은 돈을 버는 기술이나 활동이 아니다. 돈은 경영의 다양한 결과 중 하나일 뿐이다. 경영은 목표를 달성하기 위한 사고와 활동이다. 따라서 개인, 기업, 국가, 비영리조직 모두에게 경영은 필요하다. 경영은 목표 달성을 위한 기본적인 규율이다. 다른 한 가지 오해는 ‘경영은 경영자의 일’이라는 것이다. 경영은 목표를 달성하기 위한 사고와 활동이기 때문에, 목표 달성을 추구하는 모든 이들에게 필요한 것이다. ‘경영 만능주의’를 외치고 싶은 마음은 없지만 경영에 대한 잘못된 인식은 짚고 넘어가고 싶다. 경영은 목적이 아니라 기본적인 수단이고 방법론이다. 찬양할 것도 아니고 무시할 것도 아니다. 잘 익혀 잘 활용하면 된다.

10년 전까지만 해도 공익을 추구하는 비영리조직들은 ‘경영(management)’이라는 용어를 사용하지 않았다. 의도적으로 이 용어를 사용하는 것을 피했다. 왜냐하면 많은 사람들이 ‘경영’은 ‘기업 경영’이나 ‘사업’을 의미한다고 생각했기 때문이다. ‘기업은 이윤을 추구하는 조직이고 비영리조직은 공익을 추구한다. 태생부터가 다르다. 경영이란 돈 버는 방법이고 공익은 돈을 벌어드리는 것과는 상관이 없다. 경영에서 말하는 성과는 매출이나 수익을 가리키므로 공익과는 거리가 멀다.’, 이것이 그들의 생각이었다. 하지만 이것은 경영에 대한 또 다른 오해일 뿐이다. 경영은 돈을 버는 방법이 아니다. 기업이나 사업과 동의어도 아니다. 경영은 사명을 목표로, 목표를 전략으로, 전략을 행동으로, 행동을 성과로 연결하는 것이다. 그 다음으로 목표 달성을 위한 수단과 그 결과(성과)를 측정하고 평가하여 어제 보다 더 나아지도록 하는 것이다. 한 마디로 경영은 목표를 달성하고 성과를 창출하는 사고이자 활동이고 방법론이다.

어떤 조직이든 자신의 사명과 목표를 달성하기 위해서는 경영을 할 줄 알아야 한다. 제한된 자원으로 필요한 것을 더 좋게 많이 산출해야 하는 모든 경우에 경영은 중요해진다. 대부분의 비영리조직들은 높은 수준의 공익성 추구하고 원대한 사명을 갖고 있다. 그에 비해 그들이 확보할 수 있는 자원은 대부분의 경우 매우 제한적이다. 사실, 많은 비영리조직들이 기아와 가난, 질병, 환경, 교육과 같은 어려운 문제를 해결하기 위해 존재하지만 다른 한편으로 그에 걸맞지 않는 적은 자원을 가지고 있다. 앞으로 공익을 추구하는 기관들의 필요성은 더욱 커질 것이다. 그에 반해 자원은 지금처럼 부족할 것이다. 이런 상황에서 경영이 중요하지 않을 수 없다. 다시 한 번 강조하지만, 경영의 본질은 아이디어나 생각을 사명과 목표로 전환하고, 그것을 계획과 전략으로, 계획과 전략을 행동으로 연결하여 성과를 창출하는 것이다. 경영은 기업을 포함한 다양한 조직이 자신의 사명과 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 도와주는 보편적인 규율이다. 따라서 경영은 기업만을 위한 것이 아니며 경영자만을 위한 일도 아니다. 이것은 모든 조직과 개인들에게 필요한 것이고 그들이 마땅히 수행해야 하는 것이다.

비영리조직들에게 경영이 필요한 이유는 그들에게 성과 지향의 원칙이 결여되어 있기 때문이다. 비영리조직들은 ‘공공의 이익’과 ‘선(善)’을 추구하고 그것을 실현하기 위해 존재한다. 그러나 공익 추구나 선한 의도가 목표의 완수, 성과, 결과를 보장하는 것은 아니다. ‘훌륭한 사회에 기여하는 인재 육성’이라는 사명을 추구한다는 것이 그런 인재를 배출하는 것을 의미하는 것은 아니다. 이런 것들은 선한 의도가 아니라 명확한 전략과 철저한 실행과 평가 등 경영의 원리와 규율을 통해 가능한 것이다. 경영 없는 선한 의도는 좋은 의도일 뿐이다. 공익 역시 경영되어야 한다.

비영리조직은 공익성을 추구하지만 각각의 내용은 다르다. 그들은 고유한 목적을 갖고 있다. 이것은 비전, 철학, 이념, 목적, 가치, 사명과 같이 다양한 용어로 표현된다. 어떤 용어를 사용하든 본질은 이 조직이 왜 존재하고 추구하는 가치와 이상은 무엇인지 규정하는 것이다. 즉, ‘우리가 지향하는 신념과 도달해야 하는 아름다운 그곳’을 분명히 밝히는 것이다. ‘경영’은 그런 신념을 바탕으로 ‘아름다운 그곳에 어떻게 도달할 것인가’에 대한 것이다. 아름답고 고귀한 공익적 존재 이유와 경영은 배타적인 관계가 아니며 둘 중 하나를 선택해야 하는 문제는 더더욱 아니다. 오히려 둘을 손잡고 함께 가야 한다. 경영되지 않은 공익은 방만으로 연결되기 쉽고, 공익 없이 경영되는 비영리조직은 삶의 이유를 잃어버린 것과 같다.

피터 드러커(Peter F. Drucker)가 일찍이 강조했듯이 모든 조직의 생존과 번영은 경영과 혁신에 달려 있다. 경영을 모르는 조직은 오늘 먹고 살기 힘들고 혁신을 모르는 조직은 내일을 기약할 수 없다. 비영리조직도 예외일 수 없다. 오늘날 많은 비영리조직들에게 경영과 혁신은 화두가 되고 있다. 비영리조직이 ‘경영 마인드’를 도입하고 기업의 경영 프랙티스(practices)를 배우고 국내외의 성공적인 비영리조직 사례를 벤치마킹(bench-marking)하는 것은 더 이상 드문 일이 아니다. 비영리조직이 어떤 성과를 내느냐 하는 것은 사회 전체로 볼 때 매우 중요하다. 비영리조직이 있기 때문에 교육과 의료가 이뤄지고 있다. 비영리조직들이 예술을 진흥시키고 환경을 보존한다. 여러 비영리기관들의 수고 덕분에 도움이 필요한 사람들을 보살피는 것이 가능하다.

비영리조직의 필요성과 중요성이 증가하고 있는 것은 사실이지만, 동시에 이런 조직들 대부분이 과거보다 여러 도전과 강한 외부의 힘에 직면하고 있는 것도 사실이다. 기부자들이 더 많은 신뢰성을 요구하고 정부와 기업의 지원금은 성과 기준으로 지급되는 방식으로 바뀌고 있다. 학교와 병원들은 경쟁에서 살아남아야 하고, 동시에 고유의 사명을 추구해야 한다. 박물관과 미술관과 같은 기관들도 경쟁에서 자유로울 수 없다. 혁신의 무풍지대였던 준정부기관도 고객의 높아지는 기대와 함께 혁신의 필요성을 절감하고 있다. 그럼에도 국내의 비영리조직의 관계자들이 경영과 혁신을 위해 볼만한 책은 많지 않다. 있다고 해도 외국의 번역서이거나 오래 전에 출간된 경우가 대부분이다. 나는 비영리조직의 관계자들이 경영과 혁신에 있어 참고할만한 책이 필요하다고 믿는다.

구본형의 ‘공익을 경영하라’는 공익을 추구하는 조직들에게 경영과 혁신이 필수적이라는 인식을 전제로 하고 있다. 이 책의 부제는 ‘무역협회 사례로 본 경영혁신 리포트’이다. 부제에서 알 수 있듯이 ‘무역협회’라는 한 조직의 혁신 과정을 생생히 담고 있는 책이다. 사례를 심층적으로 다루고 있긴 하지만 이 책의 백미는 무역협회의 다양한 혁신 사례나 과정이 아니라 구본형의 통찰력과 메시지이다. 한 마디로 이 책은 구본형의 통찰력이 번뜩이는 책이다. 이 책을 읽는 사람들 중에 눈치가 빠르고 내공이 있는 이들은 ‘목차’에서 그의 통찰력을 첫 번째로 엿볼 수 있다. ‘9장 무역협회의 혁신 사례가 비영리조직의 경영혁신에 주는 가치와 교훈’을 읽으면서 독자들은 무릎에 손이 갈 것이다. 그가 전하는 메시지를 공익을 추구하는 모든 조직과 개인들은 머리로 이해하고 가슴에 새겨야 한다. 이 책의 핵심 메시지이자 그의 통찰력은 각 장의 마지막에 있는 ‘집필 메모’에 모아져 있다. 이것들은 ‘집필 메모’라기 보다는 공익을 추구하는 모든 조직을 위한 경영 레슨이자 에센스라고 보는 것이 더 적합할 것이다.

이 책의 곳곳에서 빛을 발하는 그의 통찰력을 조금 길지만 몇 가지 뽑아보면 이렇다.

“방만은 공익에 대한 배신이다. 국민의 세금을 낭비하게 하고, 훌륭한 공적 서비스를 받을 권리를 박탈하고, 사회적 신뢰를 무너뜨린다. 그러므로 공익은 방치되어서는 안 된다. 공익 역시 경영되어야 한다.”[35]

“공익성이냐, 수익성이냐는 선택의 문제가 아니라 마치 노를 젓듯이 균형을 이루어야 하는 주제라는 것이다. 다만 비영리조직에 있어 ‘수익’은 비영리조직원이나 조직 자체의 영달이 아닌 그 존재 이유인 사명의 완수를 위해 쓰여야 하는 원칙의 준수가 중요하다.

경제적 자립이 불가능하다면 지속 가능한 공익 서비스도 불가능하다. 경제적 자립이 불가능하다면 지속가능한 공익서비스도 불가능하다. 그러므로 안정적 재원을 보장하는 적정한 수익이 창출되어야 한다. 이것은 경영이 필요하다는 뜻이다. 공익 역시 수익경영이 필수적이다. 반면에 수익에 대한 집착이 적절한 한계를 넘어서면 공익을 빙자한 수익활동이라 할 수 있다. 이것은 또 다른 의미의 ‘공익의 실패’라 불릴 수 있다. 공익과 수익의 균형과 조화는 모든 비영리 공익조직의 핵심 과제인 것이다.”[43]

“고객이 누구인지 정의하라. 고객의 무엇을 요구하는지 명확하게 인식하라. 고객의 기대를 만족시켜라. 그리고 동시에 고객의 기대를 관리하라. 그리고 타인을 위한 훌륭한 서비스가 곧 자신의 자부심을 지키게 하는 특별한 공익 분야에서 일하고 있음을 즐겨라.”[203]

“한 분야에서 혁신이 이루어지면 관련된 기존의 제도적 장치들과 더 이상 어울릴 수 없기 때문에 불협화음을 만들어 낸다. 이 마찰이 연쇄적 개선과 혁신의 필요성을 촉발시킨다. 균형을 향한 이 영원한 조율과정은 한 조직의 건강한 지속 성장을 촉진한다. 새로워지기를 멈추는 순간 살아 있음이 사라지고 생명의 위대함도 시들기 시작한다. 어제 보다 나아지려는 시도와 모색을 통해 계속 진보하는 모멘텀을 잊을 때 조직은 낙후되고 이내 도태되게 된다.”[208-209]

구본형은 16년의 시간을 기업 혁신의 현장에서 보냈다. 그는 한국 IBM에서 경영혁신의 기획과 실무를 총괄했다. 아울러 IBM 본사의 말콤 볼드리지 국제평가관으로 아시아 태평양 지역 조직의 경영혁신과 성과를 컨설팅하기도 했다. 그는 오랜 시간을 혁신의 현장에서 보낸 사람이다. 한 조직의 혁신을 주도했고, 다른 조직의 혁신을 진단하고 평가했다. 그는 경영혁신의 이론과 실무 모두에 정통한 인물이다. 경영혁신이 동전이라면 그는 양면을 모두 알고 있다. 그는 한 조직을 잘 볼 수 있는 시선을 갖고 있다. 이 부분은 말콤 볼드리지 평가관으로서의 지식과 경험이 큰 도움을 주었을 것이다.

나는 구본형 변화경영연구소의 제1기 연구원으로 활동하면서 ‘공익을 경영하라’라는 이 책의 집필 과정(나는 이것을 ‘무협 프로젝트’라고 부른다)에 참여했기 때문에, 이 책이 어떤 과정을 거쳐 어떻게 세상에 나왔는지 잘 알고 있다.

‘무협 프로젝트’에 참여한 초기만 해도, 나는 무역협회의 혁신 과정과 성과에 대해 회의적이었다. 자화자찬이거나 ‘용비어천가’가 아닐까 하는 의심도 갖고 있었다. 구본형은 신중했다. 그는 무역협회 측에 충분한 사전 자료와 객관적인 성과를 보여줄 것을 요구했다. 우리는 ‘컨텐츠 리뷰’를 통해 무역협회가 가치 있는 혁신 과정을 통해 의미 있는 성과를 보여줬다는 점을 알 수 있었다. 무역협회의 사례가 다른 비영리조직에게 전해줄 수 있는 교훈과 시사점이 있다는 점을 알았다.

나는 적지 않은 사람들을 만나 인터뷰를 했다. 때로는 기억이 자료보다 더 선명하고, 체험은 글보다 말로 표현되는 것이 더 좋다. 현재 무역협회의 핵심 업무들을 관장하는 임원과 관리자 그리고 실무자, 무역협회의 고객, 무역협회 내의 교육기관에서 교육을 받고 있는 수강생과 졸업자를 만났다. 무역협회의 개혁 한 가운데에서 자발적 혹은 비자발적으로 떠난 퇴직자들, 무역협회의 개혁에서 가장 어렵고 민감한 부분인 인력구조조정을 지휘했던 관리자와 실무자, 무역협회에 입사한지 얼마 안 된 젊은 직원들을 만났다. 이들과의 인터뷰를 통해 나는 무역협회의 혁신 과정을 생생히 접할 수 있었다. 생생한 기억을 표현해준 사람들과 그들이 말해준 그 장면들을 여기서 밝히기는 어렵다. 많은 부분이 책 안에 잘 담겨져 있으므로 관심이 있다면 읽어보길 바란다.

인력 구조조정에 대한 부분은 민감한 부분이고 어려운 부분이다. 기업이든 비영리조직이든 사례연구에서 이 부분은 결과만 보여주거나 대충 넘어가는 경우가 많다. 들춰내서 좋을 것이 없기 때문이다. 흉터를 보여주기 싫고 건드려서 좋을 것이 없기 때문이다. 하지만 이 책은 이 부분을 쉽게 넘기지 않고 있다. 가장 뼈아픈 기억일수록 다시 보고 배울 수 있어야 한다. 똑바로 봐야 치유할 수 있고 기억해야 반복하지 않을 수 있다.

무역협회의 전 ․ 현직 사람들의 이야기와 기억은 다양했다. 어떤 이는 비판적이었고 다른 이는 호의적이었다. 이제까지의 과정과 성과에 자부심을 갖는 사람도 있었고 그 시기가 잊어버리고 싶은 기억인 사람도 있었다. 앞으로의 시간을 낙관하는 사람이 있었고 그 반대도 있었다. 이제까지 정말 많이 변했다고 주장한 사람이 있었고 앞으로 더 많이 변해야 한다고 주장하는 이도 있었다. 개혁의 칼 바람을 온 몸으로 받은 직원과 그렇지 않은 직원 간의 생각 역시 많이 달랐다. 같을 수 없을 것이고 같을 필요도 없을 것이다.

무역협회의 혁신은 ‘하다 만’ 수준이 아니었다. ‘하는 척’하는 혁신은 더더욱 아니었다. 그들의 혁신은 오래 지속되었기 때문에 남다른 성과가 있었다. 또한 그들의 혁신은 절실한 만큼 아픔도 있었다. 혁신의 과정과 성과를 잘 정리하는 것은 자신과 다른 사람들 모두에게 중요하다. 무역협회와 구성원들은 앞으로 더 나아질 수 있고 더 나아져야만 한다. 그들을 위해서도 그렇고 국가와 고객을 위해서도 그렇다. 지난 과정의 실수를 새겨 같은 실수를 반복하지 말아야 하고, 과거의 성공을 미래를 위한 도약대로 삼을 수 있어야 한다. 그리고 도약한 후에는 이전의 것을 잊고 다음 도약대를 준비해야 한다. 다른 비영리조직들과 관계자들에게 무역협회의 사례는 유용한 참고자료가 될 수 있다. 무역협회의 사례를 통해 혁신의 과정을 간접 체험할 수 있다. 혁신 과정에서 만날 수 있는 장애물은 무엇이고, 그것을 어떤 식으로 피하고 부셔야 하는지 생각해볼 수 있다. 무역협회가 잘하지 못한 점과 실수들에서 배울 수 있다. ‘우리 조직에게도 혁신이 필요하다’는 자각과 자신에게 적합한 혁신의 방법론에 대해 고민해볼 수 있다. 물론, 무역협회에게도 남은 과제가 있고 그들의 앞에는 가치 있는 도전이 기다리고 있다. 무역협회가 잊지 말아야 할 점을 구본형은 이렇게 강조한다.

“나아지려는 조직은 쉬지 않는다. 혁신 자체가 일상적 과업일 때, 조직은 비로소 자신의 과거와 경쟁함으로써 나날이 나아지고 이윽고 위대해 지는 것이다. 개혁과 혁신은 종료를 모르는 단어다. 그것은 그저 완벽함과 위대함을 향한 끊임없는 여정일 뿐이다.”[236]

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